01.规划与控制：绩效管理的任督二脉

二八原理告诉我们：20%的动作往往决定了80%的结果。不管做事也好、做管理也罢，抓住关键问题和主要矛盾往往就能事半功倍。今天，我们分享的，是绩效管理事半功倍的法门。

绩效管理体系细节繁多：指标体系设计、目标值设定、评分规则、结果应用、持续改进机制等等，但这些都不足以成为绩效管理类那20%的关键动作。很多企业在这些方面花费了大量功夫、耗费了大量时间，方案和细节力尽善尽美、人力资源部更是做了大量细节校对的工作，但遗憾的是，这些动作做得再好，有可能不能撬动那80%的成功。

那么，绩效管理20%的关键动作是什么呢？

一是「规划」，二是「控制」。

规划的目的是「想清楚」，规划是「蓝图」，从现实到战略目标，这一条完整的链路是什么，关键策略是什么，应该如何排兵布阵？「规划」考验的是统筹全局的能力、视野和魄力；制的目的是「抓落实」，它的主要动作是评估。评估规划是否按照标准达成。

02.规划：要如三军统帅，谋划全局、指挥若定

绩效管理始于「规划」，规划不仅要确定总目标，更要确定实现总目标的路径，从现状到目标，一步一步，step by step，怎么实现。

腾讯花重金聘请了韦尔奇的助手，GE和高盛的首席培训官科尔（Steve Kerr）对干部进行培训。科尔认为一个好的管理者必须为公司设定好三件事：愿景、目标和可操作的步骤。可操作的步骤尤其关键，它是路径，是连接现实与未来的桥梁。

好的管理者，要学会「求之于势、薄责于人」，这个势，就是你布好了大局、规划了道路，下属按照你的道路去走，后取得成功。

于公司整体而言，要规划的目标与道路至少涵盖：

1.战略目标规划。我们要实现的战略目标是什么？

2.投资组合规划。我们要转让哪家公司，并购哪家公司，减持哪家公司，增持哪家公司？

3.产品组合规划。我们要新增哪些产品，维持哪些产品，放弃哪些产品，升级哪些产品？我们要保持怎样的产品组合？

4.市场组合规划。我们要进入哪些市场，维持哪些市场，放弃哪些市场，扩张哪些市场？我们要保持怎样的市场组合？

5.竞争优势规划。我们的竞争优势是什么？如何凸显我们的产品优势？客户选择我们的理由是什么？

6.营销策略规划。我们的营销策略是什么？如何赢得市场？

7.流程和组织规划。我们需要怎样的流程和组织以适应战略需求？

8.人力资源规划。我们的人力资源存在哪些短板？应如何弥补？

9.财务资源规划。我们需要调用多少财务资源？来源与渠道是什么？

在规划阶段，们要找到有如三军统帅指挥作战的感觉，兵力如何配置、将领如何选择、攻守策略为何、补给如何保障。

公司经营好比作战打仗：年度目标是大战役、月度目标是小战役；总经理是三军总司令、区域经理是战区司令，管辖范围虽有有大小、执掌亦有不同，但说到围绕目标、设计路径、统筹资源，却是「其理一也」。

03.控制：让规划更有影响力

规划的目的在于聚焦战略，规定未来某一段时间内组织整体和各个关键领域要实现的「预期产出」，控制的目的则在于评估「预期产出」是否达成。没有规划，控制就没有根基；没有控制，规划也将失去影响力。

为了提升客户满意度（目标），滴滴对司机的行为进行了严格的规划（可执行的步骤）：不能绕路、不能在车内吸烟、不能在行驶中长时间使用手机......这些具体的规划，通过乘客的评估反馈到数据库（控制），滴滴对违规司机进行提醒、培训、奖惩或者淘汰（激励），这些措施使得整体满意度得以提升。

如果没有控制系统，我们无法对规划的执行情况进行评估、反馈、调整和改进，终就是「脚踩西瓜皮、滑到哪里是哪里」。试想一下，如果滴滴没有强大的控制系统，如何实现对海量司机的有效管理呢？

控制之所以重要，还有一个关键原因，就是在控制之后，我们可以进行激励，而激励，可以间接影响员工，让他们自动校准自己的行为。

要实现控制，我们先要为各项规划设定评价标准，这就是绩效体系中常见的指标评价体系；接下来按照一定的时间周期对指标进行评估、分析，并对规划进行改进、调整和完善，以推动终目标的达成。

认识到控制的重要性，我们要在科尔的三件事后边加上一件事：控制。

04.规划与控制：两手抓、两手都要硬

在长期的绩效咨询中，我们发现，大多数公司的绩效考核普遍存在三种低效的倾向：

1.种种：头重脚轻型。这种类型的特点是：强规划、弱控制。这类企业制定了明确的战略目标，也有不少的路径规划和行动策划，但因为缺少控制系统的跟进反馈，很多好的想法和规划并没有被落实，导致战略执无法实现。

2.第二种：头轻脚重型。这种类型的特点是：规划弱、重控强。这类企业制定了繁杂的考核指标体系，为了考核而考核，考核指标之间缺乏系统性和关联性，整个组织在考核体系的加持下陷入繁琐与细节之中，不能围绕核心战略进行资源的有效配置，导致劳而无功。这类企业往往是试图突破和充满上进行的，他们使用了大量的管理工具，他们不缺乏改进组织整体绩效表现的决心和勇气，缺的是对工具与方法本质的把握。

3.第三种：全身皆弱型。这种类型的特点是：规划弱、控制弱。这类企业，通常有具体的目标，但只限于组织层面的总目标，比如实现利润1个亿，但这一个亿如何实现，路径是什么，具体策略如何配合，组织内部如何协调，则全无概念、没有规划，也就很难说到控制。我们通常认为，这类组织的目标是用来给员工提气的、而不是真正要实现的。这种公司，通常靠的「肉身」来推动工作，高度依赖于个人的英名神武、全知全能，当然，还需要有个好身体。他们的普遍特点是受行业大势影响较大。

好的绩效管理，必定是规划与控制皆强的；规划与控制，不仅是绩效管理的任督二脉，更是一切管理的任督二脉。