01

攻守势异：市场中买卖关系主动权的转移

在价值链中，谁掌握主动，谁就拥有更多的议价权，谁的利益就会被优先满足，而处于被动地位的，只能选择让步、顺从。

商品的极大丰富改变了市场中买卖双方的相对关系。在买饭需要饭票、买布需要布票、买粮需要粮票的时代，卖方无疑手握交易的主动权。在商品匮乏的时代，谁手握商品，谁就有更高的议价权，谁就能获得超额利润。当时，在市场的各环节，大家的关系是这样的：

客户求着商户；

商户求着批发商；

批发商求着品牌商;

随着市场的成熟、科学技术的进步、生产效率的提升，商品数量以几何级数增加。各类商品琳琅满目、不胜枚举，从供不应求到供大于求，买卖双方的主动权自然而然转移到了消费者手中。商品供大于求时，谁手中拥有客户资源，谁就有更高的议价权、谁就能够获得更高的利润。阿里、京东、家乐福、沃尔玛等销售渠道面对品牌商有着巨大的议价权，因为，他们牢牢掌握了客户资源的入口：流量。在商品丰饶的时代，天平逐渐偏向靠近客户的一端，市场中各环节的关系逐渐变成这样：

品牌商求着批发商；

批发商求着商户；

商户求着消费者。

对消费者而言，这种转变带来更多的选择、好处、实惠、便利。就如在小区门口，以前只有1家面馆，老板对来往顾客爱答不理；现在开了3家面馆，老板每天恨不得到家门口来迎接你，走得时候还各种殷勤惜别。

然而，对企业而言，要在这样的环境中生存、发展，则必须调整经营思路：从以产品为中心，到以客户为中心。

02

企业存在的理由，是对客户需求的持续满足

以产品为中心与以客户为中心， 有什么异同呢？不论是以产品为中心、抑或以客户为中心，都需要产品。产品，是链接公司与客户的载体和媒介。不同之处在于，两者满足客户需求的效率不同，而对客户需求的满足，几乎是一家企业能够基业长青的理由。

以产品为中心的企业，更关注的是自己，他们思考问题的视角往往是向内的，而很少关注外部的变化。我有这个产品、我有这个技术、我觉得产品就该是这个样子，我做出来，消费者就应该接受，这是传统组织的逻辑。

以客户为中心企业的却不是这样，他们花费大量的时间去了解客户偏好。他们不会被自己的存量牵绊。他们不会先去考虑我有什么，而是考虑客户需要什么。他们在与客户长期的互动、交流中，磨练着商业的嗅觉和敏锐的客户思维，他们洞察客户需求的细微变化。依据这种变化，他们去调整自己的产品设计、调整自己的加工工艺、调整自己的销售渠道、调整自己的资源投入和核心竞争力，这一切调整都是为了客户需求的更好满足。他们，有着极高的敏捷性。

这两种模式引发的结果有什么不一样呢？客户中心型企业，他们的组织完全是以客户和市场为中心的，这就决定了他们能够更快、更好地满足客户需求。每满足一次，就增加了一次客户粘性，就俘获了一批新增客户。

商业竞争，往往是毫厘之争；差距，通常不是一夜之间拉开的，而是日积月累、聚沙成塔、一点点拉开的。

03

转型升级—从以产品为中心，到以客户为中心

传统企业应该推动企业由产品中心型组织向客户中心型组织转变。对于充分市场化的行业，这种转变几乎是必须的，但这种转变对企业来讲又是困难的，对于规模越大、越是成功的企业，往往越困难。难点在什么地方呢？

难点之一：利益格局的重塑。客户中心型组织，以客户获益为更高使命，客户需求就是更高指示，企业的产品、渠道、采购、流程、组织、人员、预算必须围绕客户进行配置、围绕客户进行变化。这就势必会打破现在的利益格局。当杰克•韦尔奇在GE推行“数一数二”战略时，被转让、关停的业务部门，利益无疑遭受 了损失；当因特尔决定放弃动态存储器市场转向微处理器时，在这一轮变革中，被裁撤的部门、终止合作的供应商，他们的利益无疑受到了影响。

难点之二：组织的转变而不仅仅是一两个人的转变。客户中心型组织转型的第二个难点在于要实现组织整体的转变，而不是一两个人的转变。因此，这种改变不是口头上的命令或者讲话，而必须要触及组织运作的根本。推动转型的过程中，往往企业文化需要进行再设计，组织结构需要再设计，运营流程需要再设计，激励体系需要再设计，考核机制需要再设计，预算机制需要再设计，甚至人员能力等需要进行重新的配置。这些都是让整个组织转变的必要措施与保证。

组织转型，往往是穷则思变的无奈之举。但是，当企业满足客户需求的效率不断提升、企业营业额持续增长、企业利润持续增加、企业跨越一条由一条非连续曲线的时候、企业员工收获奖金、事业与荣誉的时候，我们会感激转型所带来的一切。