1.主动适应变化是多数企业必须学会的技能

企业要获得持续成功，超越一个人、甚至一代人的生命周期，获得基业长青的经营成果，主动拥抱并适应变化是必不可少的技能。

通常来讲，企业不得不应对的变化有三种：

其一，客户需求的变化。从功能机到智能机的变化是极好的证明。当一种产品或者服务没有跟上客户需求的变化之后，其衰亡之快，往往令人咂舌；而对于抓住这一变化的企业来说，又是大跨步迈进的绝好机会。

其二，竞争格局的变化。来自竞争对手和格局的变化，是企业不得不面临的第二种力量。进入智能机时代，各种手机品牌林林总总，经过不断创新，有的品牌因资金、技术、设计、渠道、营销而胜出；有的品牌因经营不善被瓦解，剩下为数不多的几家，仍然持续着彼此的『功守道』。

其三，宏观环境的变化。比如人口结构变化的影响，宏观政策的影响等等。短期国际局势也会对企业经营产生影响，比如近期的贸易战。

企业要实现持续成功，对外，要对上述变化保持高度清醒与警觉；对内，要不断推行组织变革以提升组织适应能力。

组织变革是着眼点，那么着手点呢？我们认为可行的着手点可以用『两个创新』来总结：其一、产品、服务与市场创新；其二、运营创新。

2.产品、服务与市场创新

作为经营者，我们要经常性对产品、服务与市场提出质疑：

现在的产品、服务能满足客户的需求吗？

当前的产品、服务能产生足够的经济价值吗？

有哪些产品、服务能带来更出色的经济价值？

有哪些市场、客群能带来更加出色的经济价值？

客户需求的变化趋势是怎样的？

我们应该对产品、服务、市场进行怎样的调整？

我们应该对当前的资源配置进行怎样的调整？

......

这种反思与质疑，不是浮光掠影、泛泛而谈，不是考虑如何把当前的产品、服务、市场做得更好；而是从根本上思考不同产品、不同服务、不同市场的前景、趋势与价值；思考的结果，我们能够理智而清醒地对产品、服务与市场进行决策：是否值得进入？是否应该退出？是否应该维持？是否值得增强？是否应该削弱？

杰克•韦尔奇在掌管GE期间，就对公司的业务进行了大刀阔斧的重组和改造，组合后的业务在各个领域都具有强的竞争优势与经济成果。我们认为，对任何一个想要持续成功的企业而言，经常性反思『我们的业务是什么？』、『我们的业务将会是什么？』，并适时进行战略调整、修正，都是管理者的必要责任。

3.运营创新

运营创新的目的，是追求『效率』，方向大致正确的前提下，『效率』就是决定战局的胜负手。

效率是建立在产品、服务与市场『正确』的基础之上的，没有这个基础和前提，效率越高，往往意味着以更快的速度接近灾难和死亡。

生产率是衡量效率的常用指标。人均产值、人均创利、投资回报率、经济增加值、坪效等都属于生产率这个大家族的具体指标，研究这些指标，他们共同的本质都是在衡量单位投入回报的大小。两家企业，即便都有正确甚至一致的方向，但终局也有霄壤之别，究其原因，往往在于运营能力的强弱差别，比如美团与大众、携程与去哪儿、亚马逊与京东。

正确的方向上，运营效率不同的企业结局有什么差异？

例如，近几年地产行业追求高周转，就是比拼运营效率，效率越高，就越能快速回笼资金，提高单笔资金的使用次数，从而提升股东回报。这里，运营效率决定了股东的投资回报。

再如，同样一项业务审批，在A公司需要1个小时，在B公司需要1周，A公司在运营上就建立起了相对的竞争优势，他的业务开展能力就更强。IBM信贷部通过流程再造，将信贷业务审批时间从平均7天缩短到4小时，从而提升了获取业务的能力和效率。这里，运营效率就是营业收入。

运营创新，通常可以从四个方向入手：流程再造、组织再造、人才、技术。大多数企业，缺少运营创新的概念和行动，他们组织的『潜力』并没有被完全激发，他们年复一年维持着老一套的、低效的运营模式，并终在激励的竞争中远离市场中心，逐渐被边缘化、被淘汰。

今天，我们探讨了企业应对变化的方法——组织变革；探讨了实施组织变革的两个着手点——产品、服务与市场创新，运营创新。的经营者，很明白其中关节，他们不厌其烦地把精力投入这两个主题，一方面，他们寻找的产品与市场；一方面，他们提升组织的运营效率以快速实现盈利和成功；当老的产品、老的模式走到尽头，他们毫不犹豫地革故鼎新，开启新一轮的变革，周而复始，终于奠定了基业长青的坚实基础！