1.亚当斯密与老福特的故事

亚当•斯密的重大贡献之一是提出了经济学上的分工理论。他指出，通过劳动分工可以极大促进生产率的提升。那个的故事是这样的：

一个工厂有10个工人，每人每天可生产的针的数量不会超过20枚。我们将生产针的过程进行分解：抽铁丝、拉直、切断、削尖、打磨......并由专人负责具体工序，通过这样的改造，还是这10个工人，人居日产针量可达到4800枚。

后来，老福特在实践中将这一理论应用的淋漓尽致。他发明了世界上条流水线，将生产汽车的时间大大缩短。1914年福特公司的1万3千名工人生产了26.7万辆汽车；而同期美国其余299家工厂的66万工人仅生产了28.6万辆汽车，福特公司的人均效率是其他公司的47倍。

福特将分工理论应用于汽车生产的实践无疑是成功的。分工理论并没有停止自己的脚步，它的影响还在不断扩大。

2.分工理论与部门割据

现代企业的管理，深受分工理论的影响。企业信奉专业分工产生效率的理念，他们将流水线模式推广至企业全面管理：工作被分解成几个、甚至几十个环节，每个环节都由专业的人员值守，招聘有专业的人力岗位、采购有专业的采购岗位、运输有专业的运输岗位。

专业分工之后，即便没有书面的文字和显性的规定，企业内部也逐渐开始形成一种默契：采购必须经过采购、招聘必须经过人力，这已经不再是能力的需要，而演变成一种权力的边界。每一件事情，即便可以一个人从头到尾处理完，也不再能够由一个人处理完成。这就在组织这个统一体中竖起了道墙，这是权力之墙。

在岗位之上，我们进一步引入部门，让同类岗位聚集在一个部门工作。人开始形成人群，不同群体开始有了自己的文化、习惯、土话。这就在组织这个统一体中竖起了第二道墙，这是文化之墙。

为了让各部门各岗位好好工作，我们精心为部门设置了考核指标、并设置了预算管理制度，每个部门开始有自己的利益，他们开始为自身争夺更多的资源、开始推脱自己的过失。这就在组织这个统一体中竖起了第三道墙，这是利益之墙。

这三堵墙，让部门割据开始萌芽、管窥效应开始显现、组织协作变得困难。每个人都只看到眼前这一段，都只关注局部，都只关注自己的一亩三分地、不自找麻烦成为组织内的生存法则；很少有人去关注整体、去关注全局；「部门异利」让沟通协调成本增加；投资人的声音、客户的声音、合作伙伴的声音在叠床架屋的组织中日渐式微、直至销声匿迹；事情在一个个流程、岗位、部门中等待、漂流、兜兜转转，这既是利益的考量又是权力的边界。组织变得行动迟缓、慢慢悠悠，无法快速响应客户的需求，突然有，它被猛冲过来的竞争对手扑倒在地。

分工的初衷被背离，原本我们希望通过分工提高效率，但在职能管理领域，分工所产生的协调成本、沟通成本、管理障碍，在很多时候甚至足以抵消分工所带来的效率。

3.用端到端的全流程思维消解部门割据影响力

工作是一个连续统一的整体，整体效率优先于局部效率，终目标优于局部目标。分工的初始目的，是为了提升效率，如前所述，但由于分工的被滥用与不合理利用，分工带来的效率被伴随增长的协调成本所抵消。那么，组织如何在保证分工效率的同时，降低分工所引起的损耗呢？

首先，我们要回答一个问题：分工的目的是什么？我们为什么分工？

分工是为了更好地干好一件事，或者更好地实现某个目标。我们是为了这个目标或这件事情而分工，而不是为了分工而分工。这是再简单不过的道理。但现实中，我们通常过分关注了分工，而忽视了我们的初心和目的。组织建设，我们要有以终为始的理念，要有端到端、全流程的系统思维。

因此，解决这一问题的步，便是重新确定任务的总目标。在企业中，分工多数时候是以流程体现的，所以这步，便是确定流程的总目标。注意，是流程的总目标，而不是某个部门的总目标。举个例子，公司要进行新产品开发，围绕新产品开发流程，产品、设计、研发、制造、质检、供应链、财务、人力资源等部门都有相应的任务目标，但我们首先不是明确各部门的任务目标，而是新产品开发流程的总目标。这个目标不是任何单独一个部门的，而是我们这个团队要实现的。

解决这一问题的第二步，便是成立执行小组。针对项目，是项目小组；针对某程，可以是流程小组。小组有负责人，负责该条流程执行过程中端到端的协调。小组负责人也是团队建设者，他让彼此更好地协调协作。

解决这一问题的第三步，是确定围绕流程总目标，流程参与各方的责任与目标。这可以进一步分为部门目标和岗位目标。这一步骤可以通过流程再设计的方式实现。还是以新产品开发流程为例，围绕新产品开发流程的总目标，产品责任是什么，设计责任是什么、研发责任是什么，要确定。

解决这一问题的第四步，是建立配套的激励机制。一切价值分配要有利于价值创造，分配机制要与这样的组织模式相适应。在不关注横向线建设的组织中，员工按照自己的工作，领着非常固定的工资。在关注横向线建设的组织中，员工的收入被分为两部分，一部分是自己的岗位工资，这是组织对自己能力的认可；一部分是围绕流程的绩效奖金，这是组织对自己价值创造和绩效表现的肯定。

横向线建设在企业中有两种表现形式：一是流程，二是项目。流程是常态化的项目；项目是非常态的流程。两者的管理逻辑和目的本就有高度的类似性。

接触大量的组织后，我们发现，很多组织更加关注纵向线的建设，他们有着根深蒂固的职能思维和部门管理经验。但在横向建设上却经验缺。可能也正是因为这些因素，他们的管理举措总是聚焦在个别员工、局部职能、或者工作片段，而不是聚焦在端到端全流程，他们的组织效率也不能如预期般持续改进。