01.行权有条件

行权有条件，而重要的，莫过于业绩条件。在股权激励计划中，激励对象要行权，是要被考核的；考核不通过，不能行权的、或者说行权代价是会增大的。业绩条件长啥样？请看案例。

◎ 业绩条件示例

02.考核的层次与频次

从层次来讲，业绩考核分几层呢？

通常分三层：组织绩效、团队绩效、个人绩效。

其中，组织绩效是指公司的整体业绩目标，团队绩效指团队的整体业绩目标，个人绩效则是指个人的业绩目标。

在实践中，多数公司仅以组织绩效作为行权的前置条件；部分公司以组织绩效+个人绩效作为行权的前置条件；少部分公司会综合三者作为行权的前置条件。这并没对错之分，更多的是基于管理情景的权变选择。

从频次来讲，考核频次如何设置呢？

通常是每一次行权都要对应一次考核，有多少次行权，就要有多少次考核。股权激励通常是一年一行权，与此对应，考核也是一年一考核。

03.两个管理工具，提高组织绩效考核指标设计的有效性

为提高激励的有效性，该选择什么样考核指标呢？从上市公司的方案来看，热门选择是诸如营业收入、净利润、投资回报率等财务指标。

那么，非上市公司呢？

对于非上公司，在指标方面则可以有更多、更灵活的选择。在这里，我们并不是特别建议非上市公司仅仅考核财务指标，虽然财务指标有着客观、易衡量等种种优势，但也有着先天不足：

其一，单纯的财务指标容易造成「组织短视」；

其二，单纯的财务指标无法有效牵引企业关注不同发展阶段的战略重点。尤其是对于初创企业，商业模式、产品、服务、技术、市场均不成熟，营收、利润均不稳定，若仅选择财务指标来考核，则易与公司当前的战略重点和经营计划脱节，反而形成对公司战略的干扰。

针对上述问题，我们建议非上市公司可借鉴平衡计分卡（BSC）和业务三层面理论两个管理工具，更加科学、合理地确定业绩考核目标。

04.「组织短视」与平衡计分卡

财务指标为什么容易造成「组织短视」呢？

假定本期行权的业绩条件为实现利润目标1000万。经营团队很努力，但市场竞争更残酷。怎么确保目标达成呢？开源节流吧！先想想开源，下半年再进两个新市场，到年底利润能够实现700来万，还差200来万，怎么办？这样吧，公司的100万研发预算支出就暂缓缓，等手头宽裕一点儿再投；再有就是人才引进，本来打算引进几个人才的，算算一年工资社保也得100来万，人才引进工作也暂缓缓；这两项暂缓缓，就缓出200来万。到年底，1000万利润目标实现了，团队行权、人人都很高兴。但股东却似乎高兴不起来。为什么高兴不起来呢？因为虽然从财务数字上来讲，企业实现了既定目标，但企业发展的后劲却遭到严重打击。财务指标让组织只看见了眼前的「一亩三分地」，而没有看到远处更多的土地。这就是财务指标的「短视效应」，职业经理人为了短期利益而杀鸡取卵、竭泽而渔！

平衡计分卡（BSC）的诞生，彻底颠覆了单一财务评价的管理逻辑。平衡意味着短期目标和长期目标的平衡，财务目标和非财务目标的平衡。

◎ 图片来源于《平衡计分卡与战略战略实践》

平衡计分卡不主张单一财务维度的企业评价，而是主张从财务、客户、运营、学习与成长四个维度对企业进行全面评价。

其实，这四个维度是有着深刻的逻辑关联的。财务是企业经营的目标。如何实现财务目标呢？我们首先要明白，钱是客户给的。因此，企业要创收、要创效，核心还是要能够持续地、不断地、有创造性地满足客户需求。如何满足客户需求呢？这需要靠企业运营活动的点滴积累，研发、生产、采购、物流、销售、售后服务等都是企业的具体运营活动。这些运营活动环环相扣、彼此配合、构成了满足客户需求的整套体系。那么如何保证运营活动的高品质、高效率呢？这需要扎实的人力资本、信息资本和组织资本为支撑。

从上面的介绍可以看出，平衡计分卡的逻辑，是因果兼顾的逻辑，如果财务目标是「果」，那么客户、运营、学习与成长就是「因」，「众生畏果，菩萨畏因」。很多企业家对此都有深刻的洞察，例如必要商城的创始人毕胜、海底捞的创始人张勇。

必要商城是一个发展迅速的C2M反向定制电商平台，C2M即Customer to Manufactory（顾客到工厂），消费者先根据自己的喜好定制产品、下单、然后厂家再生产。作为一个电商平台，毕胜的关注重点什么呢？毕胜说，他不关注平台的流量和销量，因为这些都是「运营结果」,他主要关注三个运营指标：品类布局、用户回头率和退货率，这三个指标不就是造就财务结果的「因」吗？

海底捞创始人张勇曾在演讲中提到，在考核中，他们一开始也关注收入、利润、翻台率等经济指标，但后来，他们砍掉了几乎所有的考核指标，只保留一项指标。哪一项呢？就是顾客满意度。想一想，顾客满意度不就是造就收入、翻台率、利润等财务结果的那个「因」吗？

05.用业务三层面理论科学定位企业发展不同阶段的管理重点

业务三层面理论是麦肯锡顾问梅尔达德·巴格海（MehrdadBaghai）、斯蒂芬·科利（Stephen Coley）与戴维·怀特（David White）在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出的，该理论源于他们对世界上不同行业的、40个处于高速增长的企业进行深度研究分析的结果。企业如何实现持续增长呢？秘诀就是保持三个层面业务的均衡发展：层面是精耕核心业务；第二层面是发展成长业务；第三层面是创造新兴机会。

◎ 业务三层面理论

不同层面的业务发展逻辑和战略重点是不一样的，借鉴到绩效评价体系中，业务在不同的发展阶段，其考核重点也要有差异。

对于核心业务，强调「精耕」，因为核心业务是公司收入与利润的主要来源，重点应关注其利润率、效率、投资回报率；对于成长业务，强调「发展」，重点应关注其收入、份额和新客户的增长，在此阶段，利润不是重点；对于新兴机会，强调「创造」，重点应关注其发展的关键里程碑、机会点的数量、从创意到商用的概率和实现路径。

在股权激励中，不论企业是单一业务抑或多元业务，用业务三层面理论来分析其发展重点和评价重点，都有着非常高的实用价值。

06.后的话

本次我们主要讨论了业绩考核条件的设计问题。

从层次上讲，业绩考核分为组织绩效、团队绩效、个人绩效；从频次上讲，股权激励一般是一年一行权，考核也是一年一考核。

从业绩指标的选择来讲，我们建议企业采用平衡计分卡（BSC）和业务三层面理论作为分析框架，更科学、更合理地设计业绩评价指标。其实，这不仅仅适用于股权激励的业绩考核、更适用于公司整体绩效管理体系的构建。