01.成功的股权激励，为什么需要战略管理来配套？

历经了股权激励的『让利』、公司治理的『让权』，京西公司的团队铆足了劲、加足了油、上足了发条。这下，团队的士气和内部的力量被彻彻底底地激发出来了。

但是，但是，这股强大的力量，到目前为止也仅仅只是力量而已。它还没有成为客户、没有成为市场、没有成为收入、没有成为利润、没有成为市值、没有成为真正的战力！

力量，是一种资源，一如企业的资金。资源配置运用得当，方可真正发挥资源的价值。物尽其用、地尽其利，背后靠的是机制与掌舵人的智慧。

要解决资源配置、部署、运用的问题，我们需要引入一个新的管理工具：战略管理。

顺便插播一句，根据我们的观察，很多公司做股权激励，仅仅是完成了股权的分配，终沦为一次漫无目的的、纯粹的加薪行为，造成激励资源的极大浪费。

股权激励，以至任何激励制度，乃至任何管理制度，要产生价值，必须与公司其他的制度流程相衔接、相配合、相协同。就如同一辆车，动力很足（激励），但选错了路（方向），转向系统有问题，制动系统也有毛病，是跑不远的、是会翻车的、是要开到沟里去的！

02.战略管理怎么做？战略管理三步曲：制定、解码与持续改进。

提到战略，可能很多人会讲，我们有战略啊，我们每年都会定战略：今年销售额xxx，利润xxx，市场规模xxx.

这不是战略，这只是战略目标。

战略目标仅仅只是战略中的很小的一部分，而且不是核心部分。组织战略由三部分组成，分别是『战略制定』、『战略解码』与『持续改进』。

为了简化战略制定与解码这个庞大的课题，《流程圣经》这本书将它精炼成13个问题，如果我们能清楚地回答如下13个问题，那么我们的战略就达到了一个相对清晰的、可实施的程度：

（1）战略制定：定位

组问题：愿景、使命、价值观和外部环境

1.以什么价值观指导我们的业务？（使命、价值观）

2.我们要看多远的路？（愿景）

3.就外部环境而言，我们有哪些假设以支撑战略？（PEST、SWOT）

第二组问题：产品与客户定位

4.我们将提供或者不提供哪些现有的或新的产品与服务？（产品或服务定位）

5.用什么标准来衡量是否有新产品与服务的机遇？

6.我们所要服务（或不服务）的现有或新的客户群体是谁？（客户定位）

7.用什么标准来衡量是否出现了新的市场机遇？

第三组问题：竞争优势

8.哪些因素（价格或各种质量维度）对客户而言很重要？

9.哪些因素代表着我们的竞争优势？

第四组问题：战略和市场的优先级

10.要在我们当前的哪些产品或市场领域投入更大的力量（资源或关注）呢？

11.在哪些我们新的产品或市场领域投入更大的力量？

（2）战略解码：化战略为行动

第五组问题：系统和结构

12.我们要用哪些财务或非财务指标衡量战略可行性？（战略目标）

13.我们的战略实施计划如何确保：

•  部门的目标、设计和管理能支持战略？（组织目标）

• 流程的目标、设计和管理能支持战略？（流程目标）

• 岗位的目标、设计和管理能支持战略？（岗位目标）

我们可以对照上述13个问题，检视自己公司战略的完备度；也可以以这13个问题为索引，制定和解码本公司的战略。

（3）持续改进：数据闭环、动态调整

有了战略规划、有了执行方案、有了行动策略，接下来我们就要对战略执行的情况进行有效追踪、持续改进与闭环管理。我们要让每个人、每个环节、每项资源都围绕战略进行有效的整合、配置与行动，让他们成为战略实现的推动力量，以此拉动公司业绩的持续发展与成长。

03.战略管理到底给股权激励带来了什么？

战略管理到底给股权激励带来了什么呢？

在回答这个问题之前，我们引入一个模型：吉尔伯特行为工程模型（BEM）。这个模型揭示了影响绩效的要素以及各要素的影响程度占比。

透过这个模型，我们可以看出，在影响绩效的所有因素中：个体仅占了25%的权重，环境因素占了高达75%的权重；在环境因素中，后果、激励和奖励的因素占了14%的权重，数据、信息和反馈占了35%的权重，流程、资源和工具占了26%的权重。

我们可以说，战略管理给股权激励带来了数据、带来了信息、带来了反馈，带来了资源，战略管理从根本上升华了激励的效果、提高了激励的效率，战略管理将员工的士气与公司的产值关联。

在没有战略战略之前，员工只有一腔热血、一股干劲和一身不知道如何安放的本事。有了战略之后，员工清楚了组织的发展方向和路径（信息），清楚了组织对他们的期待和要求（信息），并且通过战略的闭环管理，他们得到了行为效果的实时反馈（反馈与数据），知道了自己与目标之间的差距（反馈与数据），与此同时，战略还为他们提供了实现目标必备的资源和工具。

通过战略管理三步曲，影响绩效的多重（chóng）要素同时得到优化和升级，激励资源的利用效率自然得到了大大地升级。