01.激励对象的选择标准

激励对象的选择标准是什么呢？首先，让我们回顾股权激励的定义。我们知道，股权激励是一种让拥有剩余控制权的人享有部分剩余索取权的激励模式。（剩余控制权与剩余索取权见《股权激励计划是什么？》）在前面的文章中，我们还就股权激励的使用情景，达成过三点共识：

• 激励不是目的，激励要实现的那个目的才是目的；

• 股权是一种稀缺而重要的激励资源；

• 稀缺而重要的激励资源，要留给稀缺而重要的目的。

我们讲激励对象的选择标准，为什么要先回顾这『一个定义、三点共识』呢？因为通过这『一个定义、三点共识』，我们不难得出激励对象的选择标准：谁拥有更大的剩余控制权、谁就应该被优先确定为股权激励的对象。

学习一切知识，原理是根本、要紧的。根据原理，我们可以推导出很多有用的结论。『原理是道，做法是术，以道驭术，可证得大道。』若单就股权激励的技术和应用来讲，我们分享两次案例、做两个协议模板，应该就能满足『依样画葫芦』的需求了。那为什么还要舍近求远地讲原理呢？因为一旦懂了原理，『知其然、知其所以然』之后，我们就可以自己创造工具、创造模式、创造模板，『运用之妙、存乎一心』。

02.股权激励的常见对象

关于股权激励的对象，《上市公司股权激励管理办法》第八条这样规定：『激励对象可以包括上市公司的董事、管理人员、核心技术人员或者核心业务人员，以及公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不应当包括独立董事和监事。』

非上市公司在激励对象的选择上要灵活的多，但从实践来看，激励对象的范围与上市公司基本一致，主要包括：管理者、技术骨干、业务骨干。为什么是这三类人员呢？

I.管理者

所有管理者，都有一项重要职能：决策。

决策时，管理者既可以更多地关注短期利益、也可以更多地关注中长期利益；既可以更多地关注局部利益、自身利益，也可以更多地关注企业整体利益。决策，使管理者拥有了较大的剩余控制权，越往高层，剩余控制权越大。

从股东视角，我们当然希望管理者作出的所有决策都更有利于公司长期发展、更有利于公司整体利益，但这不能仅仅靠员工的自觉自愿，而需要靠激励机制的协调实现。在传统的激励模式下，一方面，管理者没有公司股权，公司三五年后的发展好坏与自己关系不大；另一方面，管理者没有参与到剩余价值的分配，公司净利润的高低与自己关系也不大；因此，在传统的激励模式之下，管理者更关注短期利益，本位主义也更为严重。

正因如此，管理者几乎成为所有公司股权激励对象的必选项。通过股权激励，可以让管理者更加关注企业的长期、整体利益；可以让管理者朝着更有利于股东利益的方向行使剩余控制权。

II.技术骨干

企业的成功，一靠人力资本，二靠财务资本。在当前和未来的商业中，人力资本对经营业绩的影响作用越来越突出。

人力资本有两大特性。

其一，人力资本具有依附性。什么是依附性呢？就是一切人力资本，如人的智力、知识、技能、经验等都必须依附在人身上，都需要以人为载体，人走了，这些人力资本也就随之流失了。

其二，人力资本具有隐藏性。什么是隐藏性呢？我身上原本有10分人力资本，但在这家企业，干得不高兴、工资也低，我就愿意奉献6分，还有4分就这样被隐藏下来了。隐藏下来你还没办法，因为技术人员的工作成果是不好衡量的；技术人员的人力资本，则更难衡量。『徐庶进曹营，一言不发』，是对这种隐藏性的更好诠释。

因为人力资本具有依附性，员工的去留实质上就是企业人力资本的去留；因为人力资本具有隐藏性，员工的意愿和积极性，就直接影响到人力资本作用与价值的发挥。

技术骨干，是掌握核心技术的人才，他们身上拥有足以影响企业前途的关键人力资本，因此，他们的或去或留、或积极或消极，对企业业绩都容易产生较大影响。更有甚者，假如技术骨干跳槽到竞争对手的公司、转移技术机密，对企业商业利益的影响则更为巨大。

关键人力资本+人力资本的依附性+人力资本的隐藏性，三因素叠加，使得技术骨干拥有了较大的剩余控制权。因此，技术骨干，成为股权激励对象的第二类重要候选人。

III.业务骨干

这里的业务骨干，专指市场人员或销售人员。业务骨干与技术骨干有相似性，他们都是关键人力资本的拥有者。不同之处在于，业务人员的工作成果易于量化和管理，因而一定程度上降低了业务人员人力资本隐蔽性的消极影响。因此，与技术骨干相比，业务骨干拥有的剩余控制权相对要小一些。但是，基于人力资本依附性的考虑，他们的离开，对公司业绩仍然会有较大负面影响，因此，业务骨干经常是激励对象的第三类重要候选人。

是否选择业务骨干作为激励对象？在实践中，不同公司有不同考量。

就影响范围来讲，业务骨干（不带团队的业务人员）在公司的影响通常是自身或局部，不像管理者和技术骨干，他们往往能在更大范围内对公司造成影响。因此，对业务人员，很多企业更加关注激励的“即时性”（贡献业绩、立刻回报）和激励的“针对性”（回报与自身业绩的关联关系明确），从而选择薪酬激励。

IV.三金之术

以上是岗位角度的激励对象分类，还有一种基于时间的分类方法，仍将激励对象分为三类：过去的功臣、现在的骨干、未来的才俊。

对过去的功臣，要赠予金色降落伞；对现在的骨干，要给予『金手铐』；对未来的才俊，要给予『金台阶』。这就是的『三金之术』。

03.激励对象的确定工具

有没有什么工具可以帮我们快速确定激励对象呢？

在实践中，我们经常使用两个工具：其一是职位价值评估，其二是人才九宫格盘点。

职位价值评估，帮我们锁定关键职位，关键职位的任职者，都是股权激励的候选人。因为职位评分越高，该职位从业者拥有的剩余控制权往往就越大。职位价值评估，可以采用成熟的美世评估法、海氏评估法，也可以根据需要、自行设计评估工具。

人才九宫格盘点，则通过对所有候选人绩效、潜力的评估，帮我们确定终的激励对象。

◎ 人才盘点九宫格。使用时，纵坐标能力可改为潜力。

核心岗位+绩效优异+潜力巨大，三个条件全部符合的员工，自然应该成为股权激励的优选对象；同理，虽然身处关键岗位，但绩效、潜力平庸的人员，则是公司要逐步淘汰、约束、调整的人员，则不应该成为股权激励的对象。

04.后的话

股权激励的定义和股权的稀有性，决定了谁拥有更大的剩余控制权，谁就应该优先成为股权激励的对象。

基于岗位分类，激励对象有管理者、技术骨干、业务骨干；基于时间分类，激励对象有过去功臣、现在骨干、未来才俊。

在工具方面，我们可以使用职位价值评估和人才盘点九宫格对激励对象进行快速、精准确定。