一、项目背景

L公司主营业务为牛皮加工制造，其产品服务于国内众多一线家具品牌。L公司从2015年开始引进外部咨询机构再造公司管理体系，并从历次管理变革中获益良多。2021年中旬，我们与L公司就供应链管理流程再造达成合作。经过1年多的方案设计、宣贯与推行，流程思维流程体系已经顺利导入L公司。我们期盼着L公司未来能够在流程化管理的道路上，步步为营、持续改善、不断刷新，并通过流程这一管理工具，塑造出一个全新的、高效协同的、有活力的的组织。

二、改革思路

（一）亲临现场、看到现物、掌握现实，明确改革重点

成都时代经纬企业管理公司认为做项目必须『深入现场、接触现物、摸清现实，有调研才有发言权』。对任何项目而言，深入一线是重要的。甚至在有的项目上，我们会与客户协商，刚开始半个月不开展实质性工作，我们与客户一起上班、一起下班、一起加班、一起劳动。通过『同吃、同住、同劳动』这种方式，我们会对组织的氛围、文化、性格、基因有更深的理解，从而制定出更加有效的方案。

我们一直认为，咨询项目是『道不易、术常易』的。什么叫『道不易』呢？企业开展每一类专业的咨询项目，这一类专业能解决什么问题、基本的解决思路、基本的逻辑理念、基本的技术重点，这种东西是很少变化的。但在不同的企业中，你要推进这一系列管理理念、策略的落地，需要采用的方式、方法、工具，这种『微操作』是需要『术常易』的，而影响一个项目成败的，往往又是这一类『微操作』。例如对一个喜欢『混沌』、『模糊』管理风格的公司而言，要制定明确的薪资标准，往往就会对企业的管理风格与文化构成挑战；而对一个喜欢『清晰』、『明确』的评价标准的管理者而言，定性评价往往会对他的管理习惯形成挑战。

因此，我们倡导对客户一定程度的理解，并基于这种理解设计方案。这样会提高方案的可行性和针对性。在对L公司各级管理者、相关资料文件进行调研分析之后，我们明确了本次项目改革的三个方向：

1.显性化。任何公司都有流程，只是流程是否显性化而已。L公司属于业内领先企业，对很多管理问题的处理也有着一套的『范式』。但被显性化的流程文本却非常少。这有什么问题呢？它的问题不在短期、而在长期。在流程没有显性化的组织中，组织能力是装在『人』的脑海中的。但人会离职、人会生病、人会退休，对这样的组织而言，人员的流动会引起组织绩效的振荡，出现『遇能臣则强，遇弱臣则乱』的局面。显性化流程，就是要将组织能力建立在『流程上』。流程是组织更高经验的总结，人来人往、春夏秋冬，都要按照流程办事，这样组织绩效振荡的局面就会得到有效改善。L公司人员稳定性极高，人员稳定性高延缓了流程没有显性化所导致的问题。因此，从长远考虑，我们认为本项目的个重点是流程的显性化。

2.部门墙。L公司从2015年开始推行KPI绩效管理体系，部门间权责分工清楚；也因为太过清楚，因此团队间协同起来很困难。我们都知道，一件事要更好、更快、更容易、更便宜地办好，协同效率至关重要，而部门墙正是协同效率的阻碍。对L公司的很多管理人员来讲，通过此次项目，提升协同效率，几近刚需。我们知道，在管理中，流程是治『部门墙』的一味药。一件工作被细分为多个任务项，这是『分工』带给我们的思维方式，『分工』告诉我们，任务分得细、不同的事由不同的专业来做，效率就会提高。但流程告诉我们，不仅仅要『分』，还要『合』，还要围绕终的结果去协同。削弱部门墙、促进团队协同，我们认为这是本项目的第二个重点。

3.端到端。流程思维是『系统思维』、『端到端思维』。流程因事而设，事情是一个整体，因此流程要追求的是整体的效率、而非某个职能部分的效率。以供应链管理流程为例，从接到客户订单开始、到产品在客户仓库入库为止，从流程的起点到终点，这一『端到端』的过程怎样又好又快地运行、流转，这是企业从整体上应该关注的问题，而不是将目光聚焦到某个环节，有时候某个环节提升成本正是要全流程降低成本、某些环节降低效率正是要全流程提升效率。长期的KPI管理，使得组织中的个人容易『只见树木、不见森林』。引导团队视野从局部转为整体，建立有效的程序推动总体成效和效率的改善，这是本项目的第三个重点。

（二）如何搭建流程体系？以理论为指引，而不是以经验为指引。

明确项目方向和重点之后，如何搭建流程体系呢？在时代经纬的理解中，解决方案要『以理论为指引，而不是以经验指引』。我们要读原文、学原著、悟原理，再应用。那么供应链流程搭建的理论模型是什么呢？在本次项目中，我们使用了SCOR（Supply Chain Operations Reference，供应链运营参考模型）作为项目的理论指引。SCOR模型是目前世界范围内更流行和通用的供应链运营参考模型。该模型指导我们从计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、配送（Deliver）、退货（Return）等环节提升供应链的运营成效和效率。为什么要以理论为指引，而不是以专业为指引？毛主席在其著作《实践论》中引用了斯大林说过的话『实践若不以革命理论为指南，就会变成盲目的实践』。每个人的经验都是局限的，若仅仅拘泥于过去项目的经验来开展新的项目工作，必定会陷入『坐井观天』的境地；而理论的指引，将使我们突破个人经验的局限。我们认为所谓L企业的供应链管理，实则上是供应链管理理论、SCOR模型在L企业的实践。另外，正如毛主席所说过的『马克思列宁主义并没有结束真理，而是在实践中不断地开辟认识真理的道路』，我们在L企业对供应链管理理论的实践，又丰富了我们对供应链管理理论的认知。『实践、认识、再实践、再认识，这种形式，循环往复以至于无穷，而实践和认识之每一循环的内容，都比较地推进到了高一级的程序。这就是辩证唯物论的全部认识论，这就是辩证唯物论的知行统一观。』（毛主席《实践论》）

『以理论为指引』这一工作方法论，在L项目中的典型应用之一是端到端计划管理流程的建立以及PMC部门的设立。PMC主要负责统筹计划管理与物料控制。在L公司成立PMC部门，是『流程决定组织』、『端到端』、『计划与执行相分离』三个基本原理的应用。在调整之前，L公司的计划管理模式是销售给生产下订单，生产根据生产需求给采购下采购订单，也就是各部门围绕交期进行计划协调，计划协调职能并未单独分离。根据SCOR模型，计划管理是供应链管理的核心，从订单到回款、计划需要被端到端全面管理，自然地、我们需要建立端到端的计划管理流程。建好流程后，端到端的流程要靠什么样的组织来承接呢？将这样涉及全局的职能放在某个具体业务部门内部显然是不够的，会影响这个流程的效率，只有将计划管理的职能从生产剥离开、成为独立于各具体业务环节的职能，才能进行跨部门流程协作、才能更好地推动计划管理流程的运转。这也有了成立PMC部门的个理由。同时我们发现，调整之前的组织模式，实质上是部门自己给自己定计划。这样做有什么问题呢？一个人自己给自己定计划以及别人给自己定计划有什么区别？显然地，自己给自己定计划容易定低，别人给自己定计划更倾向于定高。因此，我们建议计划和执行要分离，定计划的人和执行计划的人要分开，这便有了PMC部门成立的第二个理由。在这些理论的指引下，L公司很快做出了成立PMC部门的决定，由PMC部门『统筹全局、协调一切』的构想，也在逐步发挥其效用。

『以理论为指引』这一工作方法论，在L项目中的典型应用之二是流程管理责任体系的设立。很多公司有流程、但流程落不了地，为什么落不了地？一个重要原因是没有指定流程落地的责任人。在L公司，我们建立了一套完善的流程管理责任体系，这一体系包括两个核心角色，分别是流程管理部门和流程责任人。流程管理部门要负责全公司流程的管理，其权限包括新增流程、删减流程、修订流程、监督流程的执行落地、流程审计等。同时，每个流程指定一个流程责任人，流程责任人主要负责本流程的管理，其权限包括协调各环节工作、提出流程新增、删减与修订的建议、对本人负责流程执行情况的审计监督等。因此，在追究流程落地的情况时，我们先追流程责任部门、再追流程责任人、再可以追到某个具体环节。流程责任人实质上成为全局的核心，是他们在保证每一条流程的执行、落地、推行，是他们把流程各环节串起来、促进了团队的横向协同。由此，公司实质上建立起两套责任体系，一套是基于纵向的、金字塔结构的责任体系，从公司、到部门、到员工；一套是基于横向的、流程结构的责任体系。

（三）理论联系实际。重要的方法论是沟通、沟通、沟通！

在时代经纬的项目运作中，沟通是重要的方法论。这种沟通的细节，可能会细化到一个表格、一个公式甚至是一个词语。我们深信，『多交流、多沟通、多碰撞，好的方案是设计出来的，更是沟通出来的』。在一个咨询项目中，咨询公司往往代表的是理论方，而客户公司的各级管理人员、业务骨干则拥有非常丰富的实践经验。沟通的过程、是理论和实践融合的过程。沟通，不是一个技术活、而是一个耐心活，取决于你愿意花多少精力，问问题问到多深。在L公司的流程项目中，我们与相关人员会反复探讨这条流程的客户是谁？设置这条流程的目的是什么？实现这个目的需要哪几步必要的动作？要新增什么动作？要减少什么动作？每个动作的操作规则是什么？需要哪些表单模板？表单模板需要呈现哪些信息？沟通的过程，肯定有意见一致的地方、也有意见不一致的地方，让所有争议都提前暴露，对后续流程的落地推行也大有裨益。因此，沟通的作用，再怎么强调都不过分。耐心沟通，不仅仅是我们的职业态度，更是我们项目成功的方法论。

（四）调研、设计、实施一体化服务，咨询更落地、客户更省心

时代经纬认为，方案的实施某种意义上比方案的设计更加重要。因此在我们的咨询服务中，我们会提供实施服务，以保证体系的顺利交接。在L公司的项目中，流程设计完成之后，我们进行了为期2天的集中培训。集中培训完成之后，我们让各流程责任人牵头流程的执行。在执行1个月之后，我们开展了流程审计工作，说实话，审计中还是发现比较多的差异点。但是，我们认为，差异正是进步的方向。我们一起明确差异点、明确整改时间、明确整改验收要求。通过审计压力的传导，第二次流程执行集中审计中，发现的差异大大降低。至此，我们可以将这一新的管理体系放心移交给客户了。

（五）流程≠审批流、流程≠审批流、流程≠审批流，重要的事情说三遍！

审批流实质上是权限的划分，是分权的流程化表达方式。如果硬要区分流程和审批流的差异，我认为审批流可能更像是流程的一个部分。流程的外延要远远高于审批流。拿企业中常见的招聘流程来举例，招聘一个新员工，人力资源部要签字、用人部门要签字、分管领导要签字、总经理要签字，这个签字是审批流。但作为一个招聘流程，如何招聘到适岗的员工才是主要目标。因此，除上述审批环节外，这个流程可能更加关注这一岗位的任职要求是什么？如何更加有效地评价其是否达到任职要求？笔试考察什么？面试考察什么？ 面试题库是什么？面试官如何组成？是否需要进行背景调查？背景调查重点考察什么？组织内或者行业内的更佳实践是什么？这才是对招聘这个业务而言，有价值的流程步骤与经验沉淀。

三、小结

L公司的供应链管理流程建设，从前到后，历时近1年。本次项目共设计并实施流程64条。一个咨询项目的结束，才是一个企业独立推动项目落地的开始。我们期望L公司在流程管理的道路上步步为营、持续改善、不断刷新，建立起超越同行的管理能力，让自己更具竞争优势。