一、项目背景

A公司是一家从事致力于电子信息高科技产品研究与开发的高新技术企业。近年来，公司业务高速增长。2021年，公司引入绩效管理体系，期望通过更加规范、高效的管理，进一步提升公司在细分领域的竞争力，助推公司更好更快发展。

二、解决方案

（一）深入现场—认识的升级与共识的形成

时代经纬始终认为，咨询顾问应该深入现场、接触现物、摸清现实，有调研才有发言权。同样是做绩效管理，不同客户的解决方案可能大相径庭，究其本质，是因为现场的情况不一样，要解决的问题也不一样。

经过调研、沟通，我们形成了以下基本观点：首先，A公司所处的行业是一个快速增长的行业；其次，A公司本身是一家非常优质的企业，过去几年的增速远远领先于同业竞争对手；其三，A公司有一支作风优良的人才队伍，员工自觉性高、自主性强、踏实肯干、富有热情，因此，不存在很多公司想通过绩效考核塑造紧迫感，提升员工工作积极性的迫切需求；其四，由于公司的快速发展和组织规模的快速扩张，A公司不得不面临的一系列管理难题：内外部环境的快速变化导致工作重点难以聚焦；业务不断增长，管理复杂度不断提升，项目交付的压力逐步加大；新进人员较多，尚未形成统一的管理语言，团队协作难度加大；部分员工成长速度赶不上公司成长速度，工作的系统性和深广度难以达到公司要求，出现能力焦虑。

面对这样一家公司，绩效管理体系应如何适配？

刚开始，项目组认为的重点是绩效考核，即通过绩效体系对员工的业绩进行评价，将绩效成绩与薪酬关联，提高薪酬支付的效率，提高员工的工作积极性。

调研后，我们的思路发生了根本性改变。我们认为，绩效评价要以目标的相对稳定性为前提，若工作变化较大、灵活性较高，为了公平考核，公司将不得不在“考核目标变更流程”上耗费巨大精力，得不偿失；同时我们看到，面对行业的发展机遇，A公司需要其保持较高的战略灵活性与机动性，较为固化的考核体系可能反而成为其发展的阻碍。

A公司虽然对绩效评价的需求较低，但对绩效管理的需求却极高。因为机会很多，更需洞察先机；因为业务加速，更需要聚焦重点；因为新人增多，更需要高效协同；因为能力焦虑，更需要公司赋能。

基于这种现状，我们将项目的重点转为绩效管理，让绩效体系成为机遇洞察体系、成为战略执行体系、成为高效协作体系、成为员工赋能体系，A公司绩效体系的核心使命只有一个——成为公司战略落地实现的抓手，推动公司战略目标的实现。

（二）战略解码—围绕战略聚焦、聚焦、聚焦

组织要去往哪里？这是战略绩效管理首先要明确的问题。在这一部分，我们综合使用BLM业务领先模型和商业模式画布两个工具对A公司所处的宏观环境做了分析、对A公司的战略目标做了澄清、对A公司的商业模式进行了明确。

组织战略明确之后，各层级应如何采取行动？这时我们需要对战略进行解码，将组织战略转化分解为各层级的具体指标、具体行动，形成聚焦战略的任务集和指标集，形成聚焦组织战略的合力。为保证战略解码的完备性，我们综合使用了平衡计分卡（BSC）、约束瓶颈理论（TOC）、流程绩效等工具方法。

（三）数据反馈—围绕目标纠偏、纠偏、纠偏

目标任务确定之后，公司定期对目标完成情况进行统计、分析。统计分析的目的是反馈、是行动、是纠偏。考核分数是50分、60分、还是70不是关键，关键是如何从50分升到60分、从60分升到70分，从70分升到80分。

（四）行动计划—支撑战略实现的助推器

如何纠偏？我们需要一组组行动计划。如何制定行动计划？我们引入并推广了麦肯锡七步成诗的分析模型，以此来统一问题分析路径，统一管理语言，制定卓有成效的行动计划。围绕指标，一组组行动计划的产生，为我们点亮希望的曙光，指引着我们不断前进的方向。

（五）总结—我心不动、随机而动

方案无常法、管理无常形，咨询，不是简单地经验主义或者拿来主义，而是要创造，要结合组织的业务特征、文化特征设计与其适配的方案。

王阳明说“我心不动、随机而动”，在没有遇到“敌人”之前，这颗心是无挂碍、无预设的；而敌人一旦来临，则需根据敌情，排兵布阵、灵活应变、果断处置，切忌不可拘于教条；这应该是我们咨询的方法与成事的方法。