一、项目背景

与绵阳H公司合作，始于朋友介绍。H公司经营外贸业务近20年，产销研一体化经营。近年来，面临的调整和压力越来越大。首先是收入、利润增长增长缓慢，公司遇到增长瓶颈；其二，客户对公司的研发、创新、品质要求越来越高，公司要满足客户的需求，感觉越来越吃力；其三，人工成本上涨越来越快，严重侵蚀着公司利润；其四，随着产品越来越多样化，需要的配套厂商越来越多，供应商管理难度随之加大，质量不合格、成本居高不下等因素，严重影响了公司的效率和效益。

二、整体规划

初步沟通，客户计划推动薪酬体系改革，通过薪酬改革，解决公司现今面临的一系列内外部问题。作为咨询公司，我们是不是直接就给客户提供薪酬体系建设的服务呢？没有。薪酬体系是客户的“预案”，是客户自己给自己开出的“治疗方案”，这个方子对不对，能不能解决当前的问题，是不是解决当前问题的成本更低、有效的方式，需要经过论证。

面对任何项目，时代经纬秉持的原则是：“要坚持‘现场、现物、现实’的三现主义，深入一线、望闻问切，没有调研就没有发言权。”这类似于到药店拿药和到医院看病的区别。到药店，想买什么药，药剂师就给你拿什么药；哪里痛，就给你拿治哪儿痛的药。这是药店模式。到医院却不一样，哪里痛、哪里不舒服，在医生眼中，这只是表征，不是病因，所以要做检查、找准病因、对症下药，方能收事半功倍之效。时代经纬要成为“医院”，而不是“药店”。

因此，我们与H公司达成共识，首先对公司进行了全面的诊断分析，在此基础上，出具诊断分析报告，规划出管理体系转型升级的整体思路。

H公司现在感觉不舒服，这是问题。我们不禁要问，这些问题的病因是什么呢？是人的问题吗？有人的因素，但不全是人的因素。我们一旦遇到经营或管理问题，习惯性思维，就是把原因归结于人。这其实是一个认识的谬误，因为这个认识，无法解释为什么同样差不多的两拨人，业绩为什么会完全不一样、甚至是霄壤之别的情况。

分析组织问题，时代经纬的方法论是：再卓越的个人，也难以对垒差的系统；分析组织问题，一定要用系统论的思维，一定要从组织层、流程层、岗位层（人力资源层）做系统分析。在此认识上，演化出时代经纬咨询服务的三板斧：“组织、流程、人力资源”。

调研时间长达半月，项目组进行了关键资料调阅和关键人员访谈。基于对H公司的全面调研、分析，我们提出分三个阶段、三个项目进行管理体系升级的规划，得到客户的认可。

1.订单交付业绩提升项目。以提升交付效率、交付质量、人均产值为目的。这一项工作，主要是“安内”。内部稳定了，才有精力去开疆拓土；满足好了现有客户，才能更好地满足更多的客户。

2.销售收入增长项目。以提升新客户收入占比、提升老客户份额增长为目的。这一项工作，主要是“攘外”。

3.员工能力发展项目。培养和打造一支专业化的员工队伍和管理团队：专业的生产管理、专业的研发、专业的质量管理、专业的人力资源、专业的采购管理等。这一项工作，主要是“固本”。

整体规划、分步实施，通过上述三项举措，助力H公司突破增长瓶颈，进入发展的新平台、新阶段、新时期。

三、订单交付，系统升级，成效明显

按照总体规划，我们首先启动了订单交付系统的咨询。经过体系设计、体系实施，项目组提供了从调研到执行的一体化服务。H公司的交付业绩得到了较为显著的改善：订单准交率提升30%以上，持续维持在90%以上，客户满意度显著提升；人均产值相比上一年同平均值提升20%左右；客户投诉率等大大降低。

有人可能要问，这些指标提升了有什么用呢？我们可以增强客户黏性，提高客户满意度，从而增加客户收入。这就是化无形资产（交期、质量、满意度）为有形成果（收入、利润）。

面对一个业务问题，时代经纬如何思考、用什么专业去解决？我们的认识是：“咨询方案，要以问题为导向，而不是以专业为导向；聚焦业务问题，综合运用多种专业、技术，达成项目目标。”在咨询项目中，我们要忘记专业，不被专业所限，因为专业说到底只是手段。基于具体问题，分析问题成因，再看用什么专业去解决，脑海中始终只有两件事“问题是什么？解决方案是什么？”念念不忘，必有回响。

在H公司的项目中，我们综合采用了流程再造、绩效管理、薪酬激励、计划管理、供应链管理等专业方法，融会贯通，只为解决订H公司订单交付准交率、客户退货与投诉、人均产值的问题。甚至，经过两次经营分析会，我们发现客户管理人员分析问题的能力较为薄弱，我们还对客户进行了《问题分析与解决》的培训，这超出了项目工作范围，但项目需要，我们就做了，成为了提供给客户的解决方案的一部分。