李雷创业了，开了一家大数据产业公司，探索大数据在商业决策中的应用，市场前景极好。可创业没多久，一道管理问题却让李雷焦头烂额。李雷发现现在的员工实在太难管理了。太冷了不想上班，太热了不想出门，一坐下就玩儿手机，一不高兴就要去看看大大的世界.....明明我是给过钱的啊，明明工资比领居家还高啊，为什么让这帮人积极工作这么难？

市场前景再好，员工不给力，眼看着机会白白溜走，怎么办？这个问题的本质是激励机制的问题，怎样的机制才能让员工自动自发地为公司利益而奋斗呢？

今天我将为大家分享股权激励计划。这个89%的财富五百强公司共同采用的激励措施，到底是什么？它有怎样的逻辑与作用呢？

股权激励，顾名思义，就是以股权为标的的激励方式。因此，要理解股权激励，有两组关键词：激励、股权。

1.激励——激励相容是个大难题

所有的激励制度，都在试图回答一个核心问题：激励相容。什么是激励相容呢？员工越自私，股东越获益，个人利益更大化的同时，公司（股东）利益也更大化，这就是激励相容。

激励相容不是很简单吗？我们有KPI啊，我们还有提成啊，我们还有绩效工资啊，做不好就扣钱，做得好，就发奖金，不就相容了吗？这些方式，都是激励相容的解决方案，但，也都有一些盲区。盲区在哪儿呢？

举个栗子—

业务员韩梅梅，她的工资是构成是固定工资+提成，她越自私（想拿到高工资），就要想办法提高提成收入（因为另一部分收入是固定的），提成是和公司销售收入挂钩的（所以要提高提成收入，就要提高公司销售额），所以韩梅梅越自私，公司越受益。

但这仅仅是双方利益在一个维度上的相容。为了提高销售收入，韩梅梅可以向公司要更多资源啊？可以要更多的销售费用啊？可以要更多的促销政策啊？在费用上越自私，韩梅梅提高销售收入难度越小，但公司成本费用越高。个人越自私，公司越损失。

你可能会说，我们可以设置费用指标啊，销售额多少多少，只能用多少多少费用。好吧，我们约定销售额10万，你多只能用1000元费用。但如果你是老板，你会怎么样？你可能会能不花，尽量不花。但到了韩梅梅那儿，她是怎么想的呢？她想的可能是不花白不花。

你可能会说，我们可以按利润提成啊。这似乎是一个好的解决办法，因为公司要的是利润，韩梅梅要的也是利润。这时候情况又出现了，该公司有A、B、C三款产品，A是首推新品，代表着未来的趋势和方向，是公司想大力推广的产品。为了推动销量，A产品的价格定的很低，A的利润也就低了，而且是新产品，销售起来也难啊。韩梅梅越自私，她越应该选择销售B或者C，但这并不代表公司的未来啊！

等等，等等，我们怎么感觉一直在打补丁，怎么感觉像走进了迷宫，怎么感觉一时激起千层浪，怎么感觉一波未平一波又起？

销售人员，通常被认为是在一个企业中，更好量化管理的群体。通过制度设计，让他们在各个维度实现激励相容，尚且是个大难题。更不用说研发、技术、管理、行政、财务、人力资源等一些列业绩不那么好量化的岗位了。

2.激励相容——逐渐优化，永无止境

那么，从技术的角度，我们是否可以通过制度实现员工利益与公司利益相容呢？我认为很难，员工利益和公司利益可以逐渐趋同，但很难实现百分百完全统一。

为什么很难完全统一呢？我们试着简单做一些分析。

——作为公司股东，其主要收益是剩余价值，也就是公司收入中扣除人力、材料、管理等一系列成本费用之后的收益，在经济学上，这被称为剩余索取权；而作为公司员工，其主要收益是工资，在员工自己看来是收入，在股东看来则是成本，这两者之间是结构性矛盾，是你死我活的矛盾。

——这个矛盾好像还有解，如果，我是说如果，有没有这样一种可能，我们将员工应承担的义务通过合同或者协议规定的清清楚楚，并且每一项都与奖金对应，这样是不是可以非常好的协调员工利益与公司利益呢？（绩效奖金制度）

遗憾的是，这在理论上似乎可行的方案，真要操作起来却难度极大。我们可以想象，在一份协议里，写上对员工的全部要求是否有可能？另外，企业经营活动往往是灵活多变的，我们会付出多大成本来调整这份协议？假如这份协议成立并且存在，我们要准确评估这些事项的完成质量，需要付出多少人力物力？

因此我们通常的办法是利用2/8定律，抓住20%的关键要求。这样一来，剩余的80%就成了一片盲区，在这片盲区里，员工可以自行其是，而这些“是”和公司利益可能完全背离的。

“这片盲区”，也被称为剩余控制权，就是员工具备的，难以通过合同事先约束的权利，而这些权利的不合理利用，则可能会对公司经营产生极大的破坏性影响。例如，管理者消减研发费用（控制费用支出的权利，很难约定哪些费用必须花），实现了短期利润目标却影响了公司长远发展；人力资源部不认真审核应聘者，降低了工作难度的同时却为未来的发展埋下隐患（不认真评价的权利，很难约定人力资源部每一项评价的工作标准）；员工为了少做工作，尽量把事情做得慢一点（不尽力工作的权利，很难约定做每件事的时间），这种做法在有的单位被当做经验之谈代代相传，“做得少错得少，年底绩效节节高”。

3.股权激励——实现激励更高程度相容的一种有效工具

那么什么情况下，可以让员工和公司之间利益偏离度小呢？员工继续做员工，老板继续做老板肯定不是偏离度小的点。所以这道题的答案是让员工成为老板，至少是成为其中一个小老板。老板与员工的差异在哪里呢？差异在于是否拥有股权。

拥有股权后，员工从“雇农”变成“地主”。以前他为地主打工，自己想的是怎样才能少干活，怎样才能多拿钱，至于地种得好不好没关系，反正剩余价值与自己无关，闲事少操心。

而现在，身份变了，屁股终于决定了脑袋。他为地主打工的同时，也是为自己打工，他开始关注的是整块地的收成，而不仅仅是工资；他原则上不会偷懒，因为偷懒本质上是在伤害自己的剩余价值；他极有可能还会监督其他“雇农”，让他们好好干活，因为他们是否努力会直接影响剩余价值的大小。

经济学上讲，享有剩余控制权的人应该同时享有剩余索取权，享有剩余索取权的人应该同时享有剩余控制权，这两项权利的对应统一，能让激励效果更优。

而且，股权激励通常伴随着一定的现金出资，员工出资成为股东，会有损失厌恶心理，至少不能把本钱亏掉吧？这种心理会进一步加深员工对公司剩余价值的关注。

股权毕竟是一种稀缺资源，那么，在股权有限的情况之下，谁应该优先成为股权激励的对象呢？经过前面的分析我们知道，谁拥有的剩余控制权越大，谁就越应该优先成为股权激励的对象。

当然，股权激励实施之后，股东人数上升，又会导致新一轮利益关系的平衡问题。有时候，符合大股东利益的，不一定符合小股东利益；符合小股东利益的，不一定符合大股东利益。个人利益和公司利益只能渐进一致，很难完全统一。因此，优化激励体系，永远都是一项高度负复杂的管理难题。

今天的问题是，李雷的问题可以用股权激励来解决吗？还有没有其他的解决方式呢？