一、项目背景

S公司是一家贸易型公司，近年来公司快速成长，如何构建更加高效的激励体系，推动公司规模再上台阶？如何激励员工、留住员工、提升分配的效率？这是公司领导在人力资源管理方面迫切想要解决的问题。受公司委托，我们参与到其薪酬激励体系的搭建。

二、解决方案

（一） 以问题为导向，让咨询方案成为解决问题的方案

常规薪酬项目怎么做？岗位分析、职位族设计、职位价值评估、薪酬水平调研、职业发展通道设计、薪酬水平设计、薪酬构成设计、定薪调薪规则设计等等。拿到这个项目，我们并没有流水线式的开展上述工作。

我们认为，咨询要以问题为导向、而不是以专业为导向。有时候，想清楚为什么做这件事情，远比具体做事情更重要。对于一个咨询项目，我们先要问自己两个基本问题：客户想通要过这个项目达成怎样的目标？我们还可以达成哪些客户预期之外的目标？这两个基本问题的答案，是我们做项目的“初心”，指引着我们整个咨询项目前进的方向，念念不忘、必有回响，不忘初心、方得始终。

S公司想要通过薪酬改革实现两个目标：首先是通过新的激励体系的导入，激发员工热情，推动公司发展再上新台阶；其次是推动内部分配机制改革，践行多劳多得的分配理念，由于历史原因，S公司出现员工业绩差距一倍、收入却基本持平的情况，这种不合理的分配制度，不仅效率低下，而且极大影响了员工的积极性，不少员工对此颇多怨言。

（二）工效联动，建立工资总额与公司效益的正向联动机制

工效联动，让工资总额随着公司业绩增长而增长，让整个团队享受公司业绩增长的红利，这是我们设计的顶层激励机制。

工效联动的具体做法是：工资总额与公司收入、利润等效益指标相关联，效益涨、工资涨，效益降、工资降。

我们进一步将工资总额分为工资包和奖金包，工资包是固定收入，体现岗位责任和能力差异；奖金包是浮动收入，体现业绩贡献。

对一家快速发展的公司而言，开疆拓土、培育新市场是题中之义，S公司也不例外。若以业绩作为工资包的确定依据，新市场业绩少，必然导致工资总额少，结果是没有人愿意去，怎么办？为平衡这种关系，我们将工资包分为经营工资包和战略工资包，奖金包分为经营奖金包和战略奖金包；经营工资包和经营奖金包对应成熟业务和成熟市场，战略工资包和战略奖金包则对应新兴业务和新兴市场；以此兼顾成熟业务与新兴业务，兼顾短期利益和长期利益，实现均衡发展。

（三）以业绩贡献定部门总额，激发团队活力，促进横向比拼

 S公司有四个业务部门，均经营成熟业务，四个部门的业绩差异极大，员工收入却相差无几。如何调整？首先，我们确定了成熟业务的工资总额；其次，我们按四个部门的不同业绩贡献，切分每个部门的工资总额。这一举措，彻底拉开了部门之间的收入差距，部门的工资总额不是由人头数决定，而是由实打实的业绩贡献决定。这样一来，吃大锅饭的分配格局被彻底打破，一个部门想要获得更多的工资总额，必须那实打实的业绩说话。这一机制的推行，使部门负责人压力陡然增加，这些压力，既有来自业绩的、更有来自下属的，毕竟谁都不想成为工资总额小的那个部门的负责人。

（四）以绩效表现定个人奖励额度与加薪幅度，坚持按劳取酬，实现效率优先

在部门内部，绩效出色的员工，不仅当年可以获得更大的奖励额度，还可以在来年获得更大的加薪幅度。现在的分配政策是效率优先、兼顾公平，这是对之前公平优先、兼顾效率的分配政策是重大突破。

（五）建立完善晋升通道和晋升标准，实现客户预期之外的目标

在薪酬体系设计的同时，我们发现S公司员工的晋升通道与晋升规则比较模糊。结合薪级薪档调整的相关政策，我们完善了S公司晋升制度相关规定，重点对晋升通道和晋升标准进行了重新设计，使员工的职业发展通道更加明朗，增强了员工对未来发展的预期和信心。

（六）总结

自此，公司层、部门层、员工层的激励机制搭建完成；公司好、部门好、自己好的员工将获得更大幅度的激励，企业发展、团队成长与个人进步，三个层面的目标实现协调统一；效率优先、兼顾公平的分配理念开始深入人心。