抓住这两点,才算抓住了绩效管理的任督二脉

时代经纬专栏

Time Jingwei column

抓住这两点,才算抓住了绩效管理的任督二脉

时间:2021-04-13 09:51:00      来源:http://www.sdjwglzx.com/news591149.html

01 规划与控制:绩效管理的任督二脉

二八原理告诉我们:20%的动作往往决定了80%的结果。不管做事也好、做管理也罢,抓住关键问题和主要矛盾往往就能事半功倍。今天,我们分享的,是绩效管理事半功倍的法门。

绩效管理体系细节繁多:指标体系设计、目标值设定、评分规则、结果应用、持续改进机制等等,但这些都不足以成为绩效管理类那20%的关键动作。很多企业在这些方面花费了大量功夫、耗费了大量时间,方案和细节力尽善尽美、人力资源部更是做了大量细节校对的工作,但遗憾的是,这些动作做得再好,有可能不能撬动那80%的成功。

那么,绩效管理20%的关键动作是什么呢?

一是「规划」,二是「控制」。

规划的目的是「想清楚」,规划是「蓝图」,从现实到战略目标,这一条完整的链路是什么,关键策略是什么,应该如何排兵布阵?「规划」考验的是领导者统筹全局的能力、视野和魄力;制的目的是「抓落实」,它的主要动作是评估。评估规划是否按照标准达成。

02 规划:要如三军统帅,谋划全局、指挥若定

绩效管理始于「规划」,规划不仅要确定总目标,更要确定实现总目标的路径,从现状到目标,一步一步,step by step,怎么实现。

腾讯花重金聘请了韦尔奇的助手,GE和高盛的首席培训官科尔(Steve Kerr)对干部进行培训。科尔认为一个好的管理者必须为公司设定好三件事:愿景、目标和可操作的步骤。可操作的步骤尤其关键,它是路径,是连接现实与未来的桥梁。

好的管理者,要学会「求之于势、薄责于人」,这个势,就是你布好了大局、规划了道路,下属按照你的道路去走,最后取得成功。

于公司整体而言,要规划的目标与道路至少涵盖:

?战略目标规划。我们要实现的战略目标是什么?

?投资组合规划。我们要转让哪家公司,并购哪家公司,减持哪家公司,增持哪家公司?

?产品组合规划。我们要新增哪些产品,维持哪些产品,放弃哪些产品,升级哪些产品?我们要保持怎样的产品组合?

?市场组合规划。我们要进入哪些市场,维持哪些市场,放弃哪些市场,扩张哪些市场?我们要保持怎样的市场组合?

?竞争优势规划。我们的竞争优势是什么?如何凸显我们的产品优势?客户选择我们的理由是什么?

?营销策略规划。我们的营销策略是什么?如何赢得市场?

?流程和组织规划。我们需要怎样的流程和组织以适应战略需求?

?人力资源规划。我们的人力资源存在哪些短板?应如何弥补?

?财务资源规划。我们需要调用多少财务资源?来源与渠道是什么?


在规划阶段,领导者们要找到有如三军统帅指挥作战的感觉,兵力如何配置、将领如何选择、攻守策略为何、补给如何保障。


公司经营好比作战打仗:年度目标是大战役、月度目标是小战役;总经理是三军总司令、区域经理是战区司令,管辖范围虽有有大小、执掌亦有不同,但说到围绕目标、设计路径、统筹资源,却是「其理一也」。


03 控制:让规划更有影响力


规划的目的在于聚焦战略,规定未来某一段时间内组织整体和各个关键领域要实现的「预期产出」,控制的目的则在于评估「预期产出」是否达成。没有规划,控制就没有根基;没有控制,规划也将失去影响力。


为了提升客户满意度(目标),滴滴对司机的行为进行了严格的规划(可执行的步骤):不能绕路、不能在车内吸烟、不能在行驶中长时间使用手机......这些具体的规划,通过乘客的评估反馈到数据库(控制),滴滴对违规司机进行提醒、培训、奖惩或者淘汰(激励),这些措施使得整体满意度得以提升。

如果没有控制系统,我们无法对规划的执行情况进行评估、反馈、调整和改进,最终就是「脚踩西瓜皮、滑到哪里是哪里」。试想一下,如果滴滴没有强大的控制系统,如何实现对海量司机的有效管理呢?


控制之所以重要,还有一个关键原因,就是在控制之后,我们可以进行激励,而激励,可以间接影响员工,让他们自动校准自己的行为。

要实现控制,我们先要为各项规划设定评价标准,这就是绩效体系中常见的指标评价体系;接下来按照一定的时间周期对指标进行评估、分析,并对规划进行改进、调整和完善,以推动最终目标的达成。

认识到控制的重要性,我们要在科尔的三件事后边加上一件事:控制。


04 规划与控制:两手抓、两手都要硬


在长期的绩效咨询中,我们发现,大多数公司的绩效考核普遍存在三种低效的倾向:


1.第一种:头重脚轻型。这种类型的特点是:强规划、弱控制。这类企业制定了明确的战略目标,也有不少的路径规划和行动策划,但因为缺少控制系统的跟进反馈,很多好的想法和规划并没有被落实,导致战略执无法实现。


2.第二种:头轻脚重型。这种类型的特点是:规划弱、重控强。这类企业制定了繁杂的考核指标体系,为了考核而考核,考核指标之间缺乏系统性和关联性,整个组织在考核体系的加持下陷入繁琐与细节之中,不能围绕核心战略进行资源的有效配置,导致劳而无功。这类企业往往是试图突破和充满上进行的,他们使用了大量的管理工具,他们不缺乏改进组织整体绩效表现的决心和勇气,缺的是对工具与方法本质的把握。


3.第三种:全身皆弱型。这种类型的特点是:规划弱、控制弱。这类企业,通常有具体的目标,但只限于组织层面的总目标,比如实现利润1个亿,但这一个亿如何实现,路径是什么,具体策略如何配合,组织内部如何协调,则全无概念、没有规划,也就很难说到控制。我们通常认为,这类组织的目标是用来给员工提气的、而不是真正要实现的。这种公司,通常靠领导者的「肉身」来推动工作,高度依赖于领导者个人的英名神武、全知全能,当然,还需要有个好身体。他们的普遍特点是受行业大势影响较大。


好的绩效管理,必定是规划与控制皆强的;规划与控制,不仅是绩效管理的任督二脉,更是一切管理的任督二脉。



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