如何提升事业部组织的敏捷性?

时代经纬专栏

Time Jingwei column

如何提升事业部组织的敏捷性?

时间:2021-03-13 14:36:00      来源:http://www.sdjwglzx.com/news572174.html

如何提升事业部组织的敏捷性?

在组织架构设计中,事业部制是一种常见的模式。这种模式表现出来的特征是:一个总部,下辖多个独立的经营实体,每个经营实体根据市场或产品(如华为组织架构中的运营商BG、企业BG、消费者BG,BG就是Business Group,事业部或事业群)进行分组,每个经营实体保持比较完整的营销、研发、生产、经营、财务、人事等职能。纯粹的事业部,每个经营实体都可以是一个独立的公司,总部则是加诸于多个独立公司之上的管理结构。

华为组织架构(截止2017年12月31日)


说到这里,我们发现经常讨论的集团性公司,其实就是事业部制结构。我有一个认识,在国外关于组织的书籍中,经常提到事业部制、却很少提到集团性公司,而国内的书籍则更喜欢用集团性公司的描述。这两种提法,在我看来,本质上是一致的。

01.事业部制产生的原因?

一种组织模式,一定有其内在优势和适应性,才得以被应用和发展。事业部制的发展,主要得益于其两大优势:首先,它能更好地适应企业多元经营的需求;其次,它能更快地对市场变化做出反应。

一方面,采用事业部制的公司,往往是出于多元化经营战略的需要。企业为什么需要多元化经营呢?每一个市场都是有极限的,一家公司不可能占有某个市场100%的份额,即便占有了100%的份额,为了进一步发展,也需要向其他领域进行扩张。这种跨行业扩张和多元化经营,有时候不仅是发展的需要、更是生存的需要,因为不同的行业,都有一定的生命周期,例如,自行车行业、照相机胶卷行业,主业在这些行业的公司,如果没有多元化经营,在行业生命周期处于尽头时,只能等待被关停和收购的命运。

事业部制可以更加灵活地适应多元化经营模式的需要。试想,一家生产手机的公司,有一天发现自动驾驶是个很好的市场,他们决定进军自动驾驶。在组织模式上,以前以手机产销研建立起来的组织架构,显然很难满足这个新的业务方向,因为两者差异实在太大。通常的办法时,先建立一支筹备团队,围绕自动驾驶展开业务,随着这个队伍的扩大,一个新的业务实体产生,自动驾驶事业部自然生成。

事业部制的另一个好处是它能更快地对市场变化做出反应。多元业务被分成一个个经营实体之后,每个经营实体都变成了一个个小组织,小组织的特点是层级少、决策时间短;同时,由于是独立事业部,每个经营实体通常能够保留了比较多的权利,他们能够对多数情况进行处理而不必事事汇报总部决策,因此,应对市场变化的效率得以大大提升。


02.事业部制敏捷性难题?

事业部制的初衷是在企业多元化经营的同时,维持比较高的敏捷性。不过在实践中,我们也看到一些典型的反面例子。例如,某集团性公司,在组织形式上,维持了事业部制的结构,一个集团总部,下辖6到8个不同的经营实体,每个经营实体以独立子公司的形式存在,集团总部则成为一个投资实体和管理实体。然而在具体的运营过程中,集团公司则保持了较高的集权特征,经营实体相对比较重要的工作均要得到集团总部的审批方可实施,由此导致经营效率的降低。这与事业部制组织模式的初衷是比较背离的,它在形式上是事业部制结构,但实际上却将将事业部制组织模式变成了职能式的、机械的官僚结构,事业部制灵活性被阉割和取缔。

当然,这里边的问题,并不仅仅是权限的问题。集团总部保持集权,可能是下属经营实体无法很好的行使权力;另一方面,集团总部保持一定程度的集权,意在控制风险同时提升决策质量。但这往往只是总部一厢情愿的虚幻想法。下属经营实体业务跨度大,集团总部如何确保有足够的能力保证决策的质量,如何避免外行指导内行,集团总部毕竟离业务一线更远,对很多事物的判断更有可能片面化;同时,集权,必然连带导致流程效率的缓慢,事业部制对外界变化的响应速度就可能变慢,从而削弱公司竞争力。

集团总部保持集权,往往还有第三种原因,这是权力的特性决定的。权利具有独占性、扩张性和排他性,这一切都使权力有极强的控制欲,它试图去控制它能够能够控制的一切,而过渡的控制往往又与效率成反比。


03.如何提升事业部组织的敏捷性?

提升事业部组织的敏捷性,要从两个方面入手:其一、重新定义总部与事业部的职责分工,让总部更加关注宏观职能、事业部更加关注本经营实体的经营,基于责权对等的基本原则,这里也包含对权限的重新划分;其二,强化事业部头头的选育用留。

在事业部制的组织中,事业部应该承担什么样的职责呢?除开一些重要的总部职责之外,事业部应该自主经营,包括自行控制运营、自行决定自己负责范围内的市场战略,事业部头头重要的是对经营的结果负责,这个结果,通常是利润、营收、投资回报率等经济指标。

总部主要要履行的重要职能由哪些呢?

第一、管理战略组合。总部高层管理的,应该是战略组合,要入股哪些公司或业务?关停哪些公司或业务?转让出售哪些公司或业务?由于事业部制的特点,运营职能被下放、被事业部承担,总部从运营的繁琐细节中抽身出来,有了更多的精力和时间来考虑关系到整个组织长远发展的战略规划,这对整个组织和业务群的发展,无以是有利的。因为,有了一群人关注组织整体的命运。

第二、统筹财务资源。事业部之间业务通常是相互独立的,依存度较小。但在财务资源上,事业部之间却可以共享,这也是事业部的一个巨大优势,独立公司发展的过程中,遇到资金瓶颈、往往难以渡过难关,而在事业部中的经营实体,则多了一个新的融资渠道,例如保险公司利用寿险业务赚取的资金支持新渠道发展的例子。在资金共享的需求之下,总部从不需要资金的事业部回收多余的资金,把资金分配到有需要的事业部中,带动其他业务的增长,也提升了整体资金的使用效率。

出于对公司整体资金平衡和资金统筹使用的考虑,总部往往要对事业部重大投资和资金使用进行审批,这种审批通常是仅从财务角度出发的,考虑投资收益与风险。

统筹财务资源的另一个途径和方式是预算管理。值得说明的是,为了保证组织具备灵活性和敏捷性,公司的预算一定要进行动态管理,保持一定的灰度。试想,公司的产品正在一个市场上遭到竞争对手狙击,而僵化的预算体系不能有效调配财务资源时,会是什么结果?岂不是任人宰割?

第三、设计绩效控制系统。在事业部制的组织中,控制事业部的关键是绩效控制系统。我们通过对事业部的输出(收入、利润、投资回报率、客户满意度等)进行标准化、量化来对事业部施加影响。绩效控制系统包含两个方面:总部将绩效要求传递给各事业部,各事业部将绩效结果反馈给总部。

绩效控制系统,体现出总部对该事业部的全部战略诉求,它是事业部制定市场-产品战略的重要输入,事业部在制定本单位战略规划时,应把总部对本事业部的战略诉求作为一个重要的因素予以考量。总部对事业部的绩效控制系统,则是根据总部的战略组合来制定的。

在制定绩效控制系统时,常见的问题在于过渡聚焦财务指标和运营,而导致绩效控制系统的前瞻性不足。这样可能导致的结果是,事业部为了短期的财务数据好看,而选择削减研发和市场投入,竭泽而渔、杀鸡取卵,从而影响了组织的长远盈利能力。

第四、任命和替换事业部头头。我们假设一种情景,如果绩效控制系统反馈出,事业部无法实现业绩目标,总部可以采取怎样的措施?

首先,总部要对绩效不能达标的原因进行分析,看导致该问题的原因是否超出事业部的控制范围。如果是经济下滑、政策因素等不能控制的外部因素,总部可以行使战略组合管理和资金统筹配置的职权,一方面总部可以考虑关闭、转让、取消这一事业部,另一方面,总部可以给它提供足够的财务资源,帮助其渡过难关。

其次,如果是事业部内部出了问题,那么,总部就可以发挥其人事任免权,对事业部的头头进行替换和任命:找到一个合适的人员对事业部进行经营和管理。事业部制组织通常不鼓励总部直接干涉事业部的具体运营工作,因此人事任免权是总部的一个核心职能,总部通过任免和替换合适的事业部头头,来履行和贯彻总部的战略意图。

第五、实施灵活地、有分寸地直接监督,进行现场管理。总部可依据围绕绩效控制系统建立起来的信息反馈系统,对事业部的行为进行监督。不过,仅靠数据和报表,有时候是不够的,为了自身利益,数据和报表容易被事业部操纵和串改,将一些重要的问题进行掩盖;同时,由于数据的滞后性,往往容易将一些预示未来风险的问题进行忽略。

因此,我们提倡,在信息反馈系统之外,总部要对事业部的行为进行灵活地直接监督,对经营风险和机遇进行识别判断,对事业部的行为做到“心中有数”,对于重点事项,要进行一定量的“现场管理”。直接监督与现场管理必须是有分寸的,这种分寸应该建立在两条平行线之间:第一、不破坏事业部的自主权,第二、不能对事业部的情况一无所知。

第六、为事业部提供共享支持服务。总部可以整合一些核心的、重要的服务内容,为下属事业部提供统一的服务,以降低运营成本,提高整体效率。例如,总部设立财务中心,为下属事业部提供资金调配方面的服务;总部设立人力资源中心,为下属事业部提供人力资源招聘、薪酬发放、社保缴纳、员工培训方面的服务;总部设立采购中心,通过大规模集中采购,降低下属事业部的采购成本。同时,我们应当注意的是,我们要特别关注总部提供服务的数量,总部提供的服务,一定程度上会削弱事业部的自主性,同时,对总部的核心职能如战略组合管理、财务资源配置、事业部头头任免等有所妨碍。

通过上面的分析,我们发现,要保持事业部制组织的敏捷性:一方面我们需要对总部职能进行设计,以更好服务于事业部业务的开展;另一方面,我们发现,总部职能的扩展,又会对事业部的自主性造成反面影响。

主流观点认为,我们有必要有意识地控制总部的规模,而让事业部更加独立自主。明茨伯格为此举了一个例子,在《卓有成效的组织》这本书里,他讲到:“1970年的德事隆公司(Textron),共有30个不同的事业部,销售额超过15亿美元,而总部只有30名高管和行政人员,集团副总裁只配有一名秘书,没有助理和私人技术员”。

总部要有一定的“边界意识”,在核心职能之外,减少对事业部经营思路和经营行为的干扰和干预。同时,总部要将主要的精力和时间聚焦到战略组合的管理和资源的有效配置上来,推动整个组织向上发展。

经过上面的分析,我们不难发现,事业部制要成功,事业部的头头是关键,是事业部制组织设计的重中之重。因此,保持事业部敏捷性的第二个重要砝码,是保证对事业部头头的选育用留工作的有效性。这个头头,是不是具备全面经营思维?是不是具有战略远见?是不是有担当?是不是具备高超的领导力?是不是具备组织、运营、流程管理的专业技能?这都会直接影响事业部的工作效率。因为在理想状态下,事业部是具备高度自主经营权的组织,事业部在事业部头头的带领下,对经营结果负责,他们快速对市场变化做出反应、快速对战略进行调整,并以最终的经营业绩对总部负责。

事业部制公司要全面改造对事业部头头的选拔、培养、任用、考核、激励、淘汰流程,提升事业部头头的全面经营能力和经营积极性。我们看到,很多事业部制公司或集团性公司,选择将经营权限集中到总部,其中有一个原因便是事业部没有能力履行相应的职权,在这种情况下,事业部头头采取凡是汇报的方式,规避自身风险;同时,总部过多参与和介入事业部具体运营工作,而影响到自身核心职能的发挥,最终的结果是从多方面降低了组织的效率和敏捷性。

以上,是我们关于事业部制组织如何提升敏捷性的思考。总得来看,我们认为提升事业部制组织的敏捷性,核心要从两方面着手:一方面、总部在核心职责之内,恪守边界意思,避免过渡管理,合理授权,保证事业部具备较高的经营自主权;另一方面,重视事业部头头的选拔、任用、考核、激励、培养,让他们具备独立履行职权的能力和意愿。对于事业部组织设计,您有哪些好的看法和观点,欢迎分享。

文中部分观点引述自明茨伯格《卓有成效的组织》和拉姆?查兰的部分观点,感谢大师,向大师致敬!

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