时代经纬专栏

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用端到端的全流程思维消减部门割据

时间:2020-04-28 18:44:00      来源:http://www.sdjwglzx.com/news361283.html


用端到端的全流程思维消减部门割据

01

亚当斯密与老福特的故 

亚当斯密的重大贡献之一是提出了经济学上的分工理论。他指出,通过劳动分工可以极大促进生产率的提升。那个著名的故事是这样的:一个工厂有10个工人,每人每天可生产的针的数量绝对不会超过20枚。我们将生产针的过程进行分解:抽铁丝、拉直、切断、削尖、打磨......并由专人负责具体工序,通过这样的改造,还是这10个工人,人居日产针量可达到4800枚。


后来,老福特在实践中将这一理论应用的淋漓尽致。他发明了世界上第1条流水线,将生产汽车的时间大大缩短。1914年福特公司的13千名工人生产了26.7万辆汽车;而同期美国其余299家工厂的66万工人仅生产了28.6万辆汽车,福特公司的人均效率是其他公司的47倍。


▲  福特发明了世界上第1条流水线

福特将分工理论应用于汽车生产的实践无疑是成功的。分工理论并没有停止自己的脚步,它的影响还在不断扩大。

02

分工理论与部门割据  

现代企业的管理,深受分工理论的影响。企业信奉专业分工产生效率的理念,他们将流水线模式推广至企业全面管理:工作被分解成几个、甚至几十个环节,每个环节都由专业的人员值守,招聘有专业的人力岗位、采购有专业的采购岗位、运输有专业的运输岗位。


专业分工之后,即便没有书面的文字和显性的规定,企业内部也逐渐开始形成一种默契:采购必须经过采购、招聘必须经过人力,这已经不再是能力的需要,而演变成一种权力的边界。每一件事情,即便可以一个人从头到尾处理完,也不再能够由一个人处理完成。这就在组织这个统一体中竖起了第道墙,这是权力之墙。


在岗位之上,我们进一步引入部门,让同类岗位聚集在一个部门工作。人开始形成人群,不同群体开始有了自己的文化、习惯、土话。这就在组织这个统一体中竖起了第二道墙,这是文化之墙。


为了让各部门各岗位好好工作,我们精心为部门设置了考核指标、并设置了预算管理制度,每个部门开始有自己的利益,他们开始为自身争夺更多的资源、开始推脱自己的过失。这就在组织这个统一体中竖起了第三道墙,这是利益之墙。


这三堵墙,让部门割据开始萌芽、管窥效应开始显现、组织协作变得困难。每个人都只看到眼前这一段,都只关注局部,都只关注自己的一亩三分地、不自找麻烦成为组织内的生存法则;很少有人去关注整体、去关注全局;「部门异利」让沟通协调成本增加;投资人的声音、客户的声音、合作伙伴的声音在叠床架屋的组织中日渐式微、直至销声匿迹;事情在一个个流程、岗位、部门中等待、漂流、兜兜转转,这既是利益的考量又是权力的边界。组织变得行动迟缓、慢慢悠悠,无法快速响应客户的需求,突然有一天,它被猛冲过来的竞争对手扑倒在地。


分工的初衷被背离,原本我们希望通过分工提高效率,但在职能管理领域,分工所产生的协调成本、沟通成本、管理障碍,在很多时候甚至足以抵消分工所带来的效率。


 ▲  部门割据与金钟罩现象

03

用端到端的全流程思维消解部门割据影响力 

工作是一个连续统一的整体,整体效率优先于局部效率,最终目标优于局部目标。分工的初始目的,是为了提升效率,如前所述,但由于分工的被滥用与不合理利用,分工带来的效率被伴随增长的协调成本所抵消。那么,组织如何在保证分工效率的同时,降低分工所引起的损耗呢?


首先,我们要回答一个问题:分工的目的是什么?我们为什么分工?


分工是为了更好地干好一件事,或者更好地实现某个目标。我们是为了这个目标或这件事情而分工,而不是为了分工而分工。这是再简单不过的道理。但现实中,我们通常过分关注了分工,而忽视了我们的初心和目的。组织建设,我们要有以终为始的理念,要有端到端、全流程的系统思维。


因此,解决这一问题的第1步,便是重新确定任务的总目标。在企业中,分工多数时候是以流程体现的,所以这第1步,便是确定流程的总目标。注意,是流程的总目标,而不是某个部门的总目标。举个例子,公司要进行新产品开发,围绕新产品开发流程,产品、设计、研发、制造、质检、供应链、财务、人力资源等部门都有相应的任务目标,但我们首先不是明确各部门的任务目标,而是新产品开发流程的总目标。这个目标不是任何单独一个部门的,而是我们这个团队要实现的。


解决这一问题的第2步,便是成立执行小组。针对项目,是项目小组;针对某一流程,可以是流程小组。小组有负责人,负责该条流程执行过程中端到端的协调。小组负责人也是团队建设者,他让彼此更好地协调协作。


解决这一问题的第3步,是确定围绕流程总目标,流程参与各方的责任与目标。这可以进一步分为部门目标和岗位目标。这一步骤可以通过流程再设计的方式实现。还是以新产品开发流程为例,围绕新产品开发流程的总目标,产品责任是什么,设计责任是什么、研发责任是什么,要确定。


解决这一问题的第4步,是建立配套的激励机制。一切价值分配要有利于价值创造,分配机制要与这样的组织模式相适应。在不关注横向线建设的组织中,员工按照自己的工作,领着非常固定的工资。在关注横向线建设的组织中,员工的收入被分为两部分,一部分是自己的岗位工资,这是组织对自己能力的认可;一部分是围绕流程的绩效奖金,这是组织对自己价值创造和绩效表现的肯定。


▲  以组织目标为导向的端到端、全流程思维

横向线建设在企业中有两种表现形式:一是流程,二是项目。流程是常态化的项目;项目是非常态的流程。两者的管理逻辑和目的本就有高度的类似性。接触大量的组织后,我们发现,很多组织更加关注纵向线的建设,他们有着根深蒂固的职能思维和部门管理经验。但在横向建设上却经验缺。可能也正是因为这些因素,他们的管理举措总是聚焦在个别员工、局部职能、或者工作片段,而不是聚焦在端到端全流程,他们的组织效率也不能如预期般持续改进。









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